2020年12月1日，Salesforce 宣布以 277 亿美元的价格收购 Slack。
277 亿美元是什么概念呢？它是 13 年前 SAP 收购 BusinessObjects 价格的 4 倍，是 16 年前 Oracle 收购 PeopleSoft 价格的 2.7 倍，是 6 年前 Facebook 收购 WhatsApp 价格的 1.5 倍。
Salesforce 发表的声明中把 Slack 称作「最具创新性的企业沟通平台」（most innovative enterprise communications platform）。
随着这一消息的传出，Slack 创始人 Stewart Butterfield 在早期发的一封公司内部信再次流传开来。他在这封信里向团队讲述了自己的愿景并且做了战斗动员。虽然里面有鸡血成分，但他的很多观点在现在看来依然很有价值。
我把原文做了一定的精简，并翻译如下。
打造人们想要的产品
我们基本已经可以确定我们打造了一款有用的产品：任何一个把 Slack 当作自己主要沟通工具的团队都比之前更好了。然而，这些团队基本都没有意识到他们需要 Slack。很少的人也许在自己脑海里想象过一个与目前工作方式不同的工具，但他们肯定没有想过会是 Slack 这个样子，就像便利贴和 GUI 出现之前，也没人想象过它们一样。
因此，除了打造产品，我们另一个重要任务是去理解人们要的是什么，并把 Slack 的价值以他们的语言表达出来。
这当中很大一部分当然要靠所谓的“市场营销”，但如果当用户第一次来到我们的网站时、当他们注册账号时、当他们第一次以及后续每次使用我们的产品时感受不到我们想传达的价值，那么即便是最好的口号、广告、落地页、推广活动都于事无补。
因此“理解人们要什么，并把 Slack 的价值以他们的语言表达出来”是我们每个人都要做的。它是我们所有工作的总和。我们所有的细节工作都应该指向这一点。
产品营销两手抓
Marc Andreessen 认为对于创业公司来说唯一重要的事是找到 PMF（产品和市场的契合），他甚至以找到 PMF 为分界点把一家公司的生命分为两个阶段。在第一阶段团队应该关注在测试产品和迭代，在第二阶段关注扩大规模和优化。
我们目前仍处于第一阶段。虽然市场反馈比较积极，但我们也不能确定还需要多少工作才能到达PMF的状态，也许最后的 10% 的路程需要 90% 的努力。
我们必须从产品端和市场端同时发力：
- 打造越来越好的产品，提供人们想要的（不管他们是否知道自己想要）
- 把上面的产品价值更有效的传递给用户（这样他们就知道自己也想要这个产品）
理想情况下，这两者可以相互促进。产品本身以及人们使用它的方式会给我们的宣传口径带来启示，而不停优化我们讲故事的方式也有助于团队进行产品功能和设计方面的决策。
我们的定位与其他初创公司不同的一点在于：我们并不是在一个成熟市场里与现有玩家厮杀，我们是在定义一个新的市场。因此，我们不能只局限于调整我们的产品，我们也要调整市场。
售卖创新，而不是产品
最好的，也许是唯一的衡量“创新”的标准就是对于人类行为的改变。大的创新改变人们的生活方式，小的创新则不行。创新可以定义为对一个系统行为带来的改变的总和。
在这个意义上，Slack 是一个真正大的创新。虽然不像自动驾驶或者植入芯片那样酷炫，但是它有可能深刻的改变企业内部人员花费时间的方式、沟通的方式、利用归档数据的方式，改变人和人之间的连接，真正提高生产效率。
市面上已经有太多群聊系统和工具了，如果我们也售卖“群聊系统”，肯定没前途。我们要售卖“组织变革”，进一步说，是“降低沟通成本”、“零成本知识管理”、“更快更好地决策”、“你团队的所有沟通都能被搜到”或是“比以前少发75%的邮件”。只有这样才能找到更多的买家。
我们售卖组织变革，使它们变成更好的组织和团队。而软件恰好是这当中我们能打造的部分。越多的团队在我们的帮助下变得更好，我们就越成功。
找到 PMF 的最好方式就是定义你自己的市场。
这不是一个新想法。Harley Davidson 售卖摩托车，也售卖“自由”和“独立”。很多奢侈品品牌售卖的是“消费者心中更好的自己”。
集中式的企业内部沟通工具会在未来10-20年代替电子邮件，我们应该不遗余力地推动和加速这个变革，定义这个市场，推动这个市场的增长，成为领导者和掌控者。
我们希望客户将来变成什么样子
所有的产品都在向他们的客户提要求：希望他们以特定方式做事、以特定方式思考 - 这通常会改变人们的做事方式，甚至会改变人们对自己的认知。
Slack 也在向客户提要求：希望他们放弃已经用了十几年甚至几十年的邮件，转而在一个陌生的新软件里每天花费几个小时。我们甚至要求他们转变思维方式，在一个默认公开的工具里沟通。这个要求几乎有点不可能被接受。
要让客户满足这个近乎过分的要求，我们必须要做到：
- 给予他们足够大的回报
- 近乎完美的执行我们的使命
在设计这种“回报”时，可以从“我们希望客户变成什么样子”的角度思考：
- 团队里的人都更放松、更有效率，他们知道自己需要的信息随时可以搜索到
- 他们能掌控自己的信息，而不是变成信息的奴隶
- 不再因为无法了解其他成员的工作而感到沮丧
- 成为有意识的沟通者，清楚他们的每一次发言都会贡献到整个团队的知识中
这就是我们要做到的。我们要让客户知道彩虹那头是什么景象，并付出我们所有的努力确保它们能达到那里。
如何做到
为什么说要“近乎完美的执行”呢？当一个人的预期不高的时候，他能忍受各种缺陷。但是我们在创造一个全新的市场和产品，人们甚至还不知道自己想要这个产品。这时他们的忍受能力就很低。因此，我们必须打造一款美的、优雅的、体贴的产品。任何小的有趣的细节都会把人们往新世界拉动一点点，任何小瑕疵都会让他们觉得“不值得”。
所有人都要以用户的眼光审视和感受我们的产品，找到那些琐碎的恼人的点并把它们消灭。这并不容易，作为产品的打造者，我们要克服自己对于产品的现有认知，把自己当作一个初学者看待。我们每天都要重复打磨这些小细节，让产品的体验绝对顺滑。
在审视自己产品的时候，本着追求卓越的精神，要求严格一点。
为什么
如果 Slack 做不大，我们就没必要继续再做了。要想做大，就必须要把产品做的非常好。人生太短，没有时间给我们做出一款“差不多”的产品。
要把事情做好，我们不能只局限在自己的待办事项上，要有全局眼光。如果一个功能没有让用户的体验变好，没有帮用户更好的理解 Slack 或者没有帮我们更好的理解用户，那么发布这个功能毫无意义。
确保所有的努力都能协调一致是我们每个人的职责，追求卓越的愿望应该超越你的 title 或者角色的限定。
我们是一个非常 NB 的软件开发团队，我们也要成为一个 NB 的客户开发团队。这是为什么我更喜欢说“打造客户群体”而不是“占有市场份额”。这两种工作的本质是不同的。我会和你们一起去理解和更好的服务每一个客户。
所以，为什么要做这件事？因为人活着不做点有意义的事，还他妈活着干嘛？现在，大家一起开干吧！
2013年8月14日，这篇内部信发出两周后，Slack 的预览版发布了。大约六个月后的2014年2月12日，Slack 正式版发布了。六年后，Salesforce 宣布收购 Slack.
P.S.这篇备忘录的标题是“我们可不是来这卖马鞍的”，并且在文章里举了一个假想的马鞍企业的营销案例。我在翻译中省略了。有兴趣的可以去原文当中读一读。
参考资料